#连锁论语#201005「连锁店即时奖励更容易让店员获得满足感」连锁店都会制定一些业绩奖励政策，有针对个人的，也有针对团队的，传统做法都是等每月发工资时统一发放。对95后乃至00后而言，如果每天都能被即时奖励，哪怕是集体抢红包的形式，将能获得更好的即时满足感。就如以前某些企业发工资一定要发现金，感觉完全不同。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#201004「关店不可避免，和经营有关更和出发点有关」没有哪个连锁企业没关过店，即便如肯、麦在中国如此成功，也难逃失败关店的经历。平心而论，在中国做连锁能达到“三三三”，即1/3盈利、1/3持平、1/3亏损已属不易。亏损固然和战略、选址有关，但更多时候和出发点有关，为了赚点加盟费用让本不该开的店开了。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#201003「连锁创业失败不可怕，可怕的是根本经不起失败」一个新的连锁品牌在创业初期开店失败再正常不过，个别如今的著名连锁品牌当初甚至前十家店都连续折戟。失败不可怕，关键是要能从失败中摸索出成功的道路。而很多创业者，其实根本没有经历失败的资本，往往出师未捷身先死。这类创业者更适合跟随、稳一点的项目。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#201002「连锁企业裂变可先共享再独立」连锁企业做到一定规模后，可以把相应的模块和资源共享出来，将其从成本部门变成盈利部门。比如，将原有的物流和冷链系统共享给其他企业收取费用，类似的软件、人才招聘和培养系统、装修等等都可以共享给第三方。以企业自有业务打底，对外的业务基本都是利润。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#201001「试着把每个部门变成盈利中心」近年来不少连锁企业都开始引进阿米巴经营，把每个部门都当作独立核算的主体来经营。在此基础之上，总部可以试着推动将每个部门尽可能变成盈利中心。生产、营销、招商等部门自不必说，信息、人事、培训等后勤部门也可以通过内部核算、外部共享等方式逐渐盈利。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#200930「服务少开店快，服务好壁垒高」服务对连锁企业其实是把双刃剑。能开店到一定规模的品牌，比如超万家的蜜雪冰城、正新鸡排，都会尽可能降低服务的权重。不是不要服务，是克制服务。当然，像海底捞、亚朵这种主打服务的品牌更容易建立竞争壁垒，但开店数量上会小很多，且单店管理难度相对更大。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#200929「品牌和管理输出式加盟更高级、风险更小」这种在国际酒店行业由来已久的加盟方式，正在被越来越多的国内连锁企业学习和效仿。比如万达广场2017年就开始了这种转型，即万达商管集团不出资金，只输出品牌，负责设计、建设与运营并分润。这种轻资产运营可将总部风险降至最低，但相应的要求也高。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#200928「发展区域加盟可借鉴格力及娃哈哈联销体」在跨区拓展时，发展区域加盟商仍然是个不错的选择。但传统的区域加盟和总部联系比较松散，总部的管理和指导也有限。为了更有效率地开发区域市场，越来越多的品牌总部倾向于和区域加盟商绑定发展，类似娃哈哈的联销体和格力的区域化销售公司制其实是个不错的参考。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#200927「收编、收购、赋能单体店对各行业都是个机会」当下很多行业都面临着这样两种情况：一是整体店面数量过剩；二是单体店过多且生存堪忧，连锁化程度低。于是，收编、收购、赋能这些单体店成为发展加盟时一种有效且高效的方式。比如酒店业的OYO、华驿，家电业的京东家电（已突破1.5万家），药店业的养天和等。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷

#连锁论语#200926「数据巨头将更加迅速地重塑连锁业」外卖巨头美团终于对餐饮加盟市场下手了，在其新设置的“餐饮加盟”频道里，汇聚了众多餐饮加盟信息，商家也可以在此发布招商信息。数据巨头们的威力远不止于此。长年累积的海量消费和市场数据，可以为创业者在选址、品类和商机选择以及经营上提供精准的决策依据。【#榷事如此#，做#连锁#确实如此！】via陈引榷